Особенности формирования резерва управленческих кадров

Кадровый резерв

Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.

Внешний и внутренний кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Задачи кадрового резерва

Основная цель создания кадрового резерва – обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

выявление потенциала персонала;

своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;

возможность занятия незакрытых вакансий;

создание перспектив и мотивации для профессионального роста;

подготовка и переподготовка работников;

продвижение собственных специалистов;

снижение уровня «текучки»;

уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;

способствование непрерывности производственного процесса;

повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Дополнительное образование и переподготовка.

Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.

Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.

Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры – самый важный критерий отбора.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

Необходимость в кандидате;

Своевременность – потребность в замещении должна быть реальной;

Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.

Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.

Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.

Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.

Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.

Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.

Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.

Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Варианты формирования кадрового резерва

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.

Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.

Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные принципы и система работы с кадровым резервом

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.

Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.

То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

получение второго высшего образования и МВА;

Документальное оформление работы с кадровым резервом

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме “Зарплата и кадры”.

Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

  • Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
  • Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
  • Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  • Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Читайте также:  Как узнать баланс карты втб 24 через смс по телефону

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Основы государственной службы и кадровой политики

Особенности формирования резерва управленческих кадров

Активная работа по формированию резерва управленческих кадров в государственной и негосударственной сферах деятельности в Российской Федерации началась осенью 2008 г. на основании результатов совещания Президента РФ с полномочными представителями Президента РФ в федеральных округах 23 июля 2008 г.; поручения Президента РФ в федеральные округа по подготовке предложений по формированию резерва управленческих кадров от 1 августа 2008 г. № Пр-1573; указа Президента РФ «О Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров» от 25 августа 2008 г. № 1252.

Управленческие кадры — это кадры руководящего звена, от которых в решающей степени зависит успех деятельности руководимого ими государственного органа, организации, учреждения, предприятия, органа местного самоуправления. Поэтому на управленческие кадры всех отраслей и уровней государственного или городского управления возлагаются особые квалификационные и иные требования профессионального, организационного и нравственного характера.

Управленец должен уметь грамотно исполнять главную функцию — административную, т.е. управлять и руководить как производством, так и персоналом. Поэтому прежде всего он должен в совершенстве владеть теорией и практикой управления (менеджмента) персоналом, т.е. уметь прогнозировать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать, мотивировать, контролировать детальность своих подчиненных.

Авторитетный западный журнал «Management Review» так определяет личные качества, которые желательны управленцам-лидерам: видение ситуации, проблемы; цельность характера, верность слову, единство цели и средств ее достижения; вера в людей; бескорыстие, служение людям; приверженность к организации; творческие способности и креативное мышление; твердость духа, высокая требовательность; умение общаться; умение рисковать, способность к инновациям; держаться на виду у начальства и подчиненных.

С точки зрения западной социологии управления любой руководитель должен играть ряд управленческих ролей. Он должен одновременно быть: главным распорядителем (начальником); лидером организации, коллектива; приемщиком и распространителем информации; представителем организации; предпринимателем; контролером нарушений; распорядителем ресурсов; переговорщиком 1 Столяров А. В. Эффективность труда руководителя органов государственного управления. М., 2003. С. 49-50. .

Важно уметь определять оценку эффективности профессиональной деятельности человека исходя из уровня его должностного статуса — управленческого или исполнительного. Опыт показывает, что подход к оценке гражданских служащих, замещающих должности категории «руководители», должен быть особым.

Государственные гражданские служащие, замещающие должности категории «руководители», оцениваются в соответствии с квалификационными требованиями, установленными законодательно и изложенными в их должностных регламентах. Специфика состоит в том, что их деятельность непосредственно воздействует на состояние управляемой системы, т.е. имеет юридический характер, влекущий правовые последствия в органах и структурных подразделениях, где они работают и которые возглавляют. Для оценки этой категории важен не столько сам процесс управленческой деятельности, сколько результаты деятельности государственного органа или его структурного подразделения, верифицируемые (проверенные на истинность) на основе количественных и качественных показателей. Это лица, замещающие, как правило, главные и высшие группы должностей гражданской службы.

Для сравнения: гражданские служащие, заметающие должности категории «специалисты» и профессионально обеспечивающие выполнение государственными органами установленных задач и функций, — это работники, аккумулирующие, анализирующие и обрабатывающие информацию для подготовки проектов решений соответствующих руководителей. Их должностные обязанности связаны с конкретной функцией обеспечения соответствующей сферы государственного управления. Специалисты ведут свои направления и контролируют выполнение определенных государственных функций и отдельные показатели государственной службы. При этом оцениваются результаты только того направления деятельности государственного органа, за который отвечает специалист.

При формировании резерва управленческих кадров должны обязательно учитываться такие основополагающие характеристики, как уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, стаж государственной службы, знание нормативных правовых актов, результаты служебной деятельности, возраст (в зависимости от группы должностей гражданской службы), состояние здоровья, общественное мнение о сотруднике, личное желание служащего и планирование им своей служебной карьеры.

Сегодня коренным образом изменились требования к личностным качествам и исходным знаниям кандидатов на руководящие должности государственной гражданской службы. Стало очевидным, что в формировании государственного аппарата нельзя обходиться лишь вообще высшим образованием и практическим опытом службы. Кандидату на занятие высокой должности в государственном аппарате необходимо иметь гораздо более широкую комплексную подготовку. Он должен владеть экономико-управленческими, социально-политическими и организационно-правовыми знаниями и навыками их применения на практике. Желательно первое высшее образование дополнить вторым профессиональным — управленческим или ученой степенью.

В целом кандидат в управленцы должен обладать определенными профессиональными, общекультурными и личностными качествами. В ходе проведенного анализа требований к работникам государственных органов, претендующим на выдвижение в кадровый резерв, сделана попытка дать их развернутый перечень.

С точки зрения групповой дифференциации кандидаты на замещение высшей и главной должностей гражданской службы категории «руководители» должны обладать высоким уровнем знаний, умений и навыков, которые мы рассматривали выше.

Руководители должны в обязательном порядке обладать знаниями в сфере кадровой политики и кадровой работы, навыками отбора и формирования кадрового состава на уровне руководителя государственного органа или структурного подразделения. Они должны владеть умением создавать свою кадровую команду, умением распознавать и правильно оценивать потенциальные способности подчиненных и создавать условия для их служебного роста.

В качестве требований рекомендательного характера к гражданским служащим, замещающим руководящие должности гражданской службы, целесообразны следующие: способность системно мыслить (определять место и роль управляемого объекта в системе государственного управления); протезировать и предвидеть развитие событий и явлений при планировании и организации работы государственного органа или его подразделения; иметь знания по таким научным направлениям, как системный анализ и системное проектирование, моделирование.

Руководители должны уметь понимать значение своей деятельности и своих инициатив в более широком социально-экономическом контексте; видеть соответствие между имеющимися ресурсами и стоящими задачами, приоритетами; проводить мониторинг эффективности деятельности государственного органа или структурного подразделения; формировать управленческую и информационную политику; формировать стратегию и тактику внутренней политики органа государственной власти; предлагать инновационные идеи и оригинальные механизмы практического воплощения программ и идей в жизнь; ясно формулировать долгосрочные цели и задачи и следить за их реализацией; видеть место своего государственного органа в решении более широких политических проблем; проводить системный анализ и правильный выбор из имеющихся альтернатив; проводить презентации и публичные выступления перед аудиторией, обладать харизматическим влиянием.

Сегодня для формирования резерва управленческих кадров нужна целостная научно обоснованная и нормативно закрепленная система критериев, с помощью которой можно объективно оценивать профессионально-деловые, нравственно-психологические и личностные качества кадров государственной службы и других сфер трудовой занятости. Без новых подходов к определению уровня способностей и качеств государственного гражданского служащего сложно добиться объективного и диагностичного подхода к отбору и включению кандидатов в резерв управленческих кадров.

Практика показывает, какими должны быть квалификационные требования к знаниям, умениям и навыкам, необходимые для исполнения управленческой должности.

Руководитель государственного органа должен знать: Конституцию Российской Федерации; федеральное законодательство применительно к исполнению своих должностных обязанностей, прав и ответственности; федеральные законы, указы Президента и постановления Правительства Российской Федерации, регулирующие систему государственного и муниципального управления; нормативные правовые акты, регулирующие гражданскую службу; положение о государственном органе, административный регламент, правила внутреннего распорядка своего органа; свой должностной регламент; основы конституционного, административного и гражданского права теорию и практику государственного и муниципального управления; зарубежный и отечественный опыт государственного и муниципального управления; принципы и методы управления аппаратом государственного органа и муниципального образования; основы экономики, организации труда и управления в условиях рыночных отношений; порядок работы со служебной информацией; правила делового этикета и психологию делового общения; правила и нормы охраны труда, техники безопасности.

Руководитель должен иметь навыки: управления персоналом; планирования, организации, координации, контроля и анализа деятельности подчиненных; постановки задач; подбора и расстановки кадрового состава, формирования кадрового резерва; оперативного принятия и реализации управленческих решений; прогнозирования последствий принятых решений; ведения деловых переговоров; работы по взаимосвязи с другими ведомствами, организациями, гражданами; предупреждения и разрешения конфликта интересов; создания благоприятного климата в коллективе; владения компьютерной техникой и программными продуктами; планирования и организации рабочего времени; делегирования полномочий подчиненным; повышения квалификации.

Особенности формирования резерва управленческих кадров

Работа по формированию резерва управленческих кадров, в государственной и негосударственной сферах деятельности Российской Федерации, началось осенью 2008 г. на основании результатов совещания Президента РФ с полномочными представителями Президента РФ в федеральных округах.

Президент поставил задачу формирования полноценного высокопрофессионального стратегического резерва управленческих кадров страны, который должен превратится, в долговременный проект общенационального масштаба.

Указом Президента Российской Федерации от 25 августа 2008 г. № 1252 утверждено Положение «О комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров». Данным Положением определен порядок деятельности Комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров, а также ее основные задачи:

а) подготовка предложений Президенту Российской Федерации, касающихся выработки государственной политики в области формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров в Российской Федерации;

б) координация деятельности федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления муниципальных образований по вопросам, связанным с отбором, подготовкой, переподготовкой и выдвижением участников Программы формирования резерва управленческих кадров (далее – Программа), а также по другим вопросам, связанным с внедрением Программы;

в) выработка рекомендаций высшим должностным лицам (руководителям высших исполнительных органов государственной власти) субъектов Российской Федерации по созданию комиссий по формированию и подготовке резерва управленческих кадров в субъектах Российской Федерации;

г) определение порядка ведения базы данных участников Программы и перечней должностей, подлежащих замещению участниками Программы;

д) подготовка предложений о создании федерального резерва управленческих кадров, в том числе находящихся под патронажем Президента Российской Федерации (до 1000 человек);

Читайте также:  Как рассчитать средний заработок для центра занятости

е) рассмотрение методик отбора, подготовки, переподготовки и выдвижения участников Программы;

ж) контроль за реализацией мероприятий, предусмотренных Программой Собрание законодательства Российской Федерации. – 2008. – № 35. – ст. 4010..

Управленческие кадры – это кадры руководящего звена, от которых в решающей степени зависит успех деятельности руководимого ими государственного органа, организации, учреждения, предприятия, органа местного самоуправления. На управленческие кадры возлагаются особые квалификационные и иные требования профессионального, организационного и нравственного характера. Управленец должен уметь грамотно исполнять административную функцию, т.е. управлять и руководить как производством, так и персоналом. Он должен уметь прогнозировать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать, мотивировать, контролировать деятельность своих подчиненных.

Резерв управленческих кадров – наиболее подготовленная и перспективная в профессиональном отношении, обладающая высоким интеллектуальным, служебно-трудовым, инновационным, управленческим, морально-психологическим и волевым потенциалом часть граждан Российской Федерации, прошедших в установленном порядке отбор и получивших статус лица, включенного в управленческий резерв, для последующего обучения и замещения должностей согласно установленному порядку в системе государственной службы, а также перечню должностей в иных организациях, относящихся к приоритетным сферам экономики, науки, образования, здравоохранения, культуры, спорта и т.д.

Его стратегическая цель – создание условий для оперативного замещения лицами, обладающими необходимыми профессионально-деловыми и личностными качествами, государственных должностей Российской Федерации, государственных должностей субъектов Российской Федерации, должностей государственной гражданской службы, управленческих должностей в государственно значимых сферах экономики, науки, образования, здравоохранения, топливно-энергетического комплекса, жилищно-коммунального хозяйства, здравоохранения, экологии и т.д.

При формировании резерва управленческих кадров необходимо учитывать уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, стаж государственной службы, знание нормативных правовых актов, результаты служебной деятельности, возраст (в зависимости от группы должностей гражданской службы), состояние здоровья, общественное мнение о сотруднике, личное желание служащего и планирование им своей служебной карьеры.

Для формирования такого резерва требуется:

во-первых, создать эффективную правовую основу и соответствующую ей систему долгосрочного кадрового «производства» во всех регионах страны;

во-вторых, разработать механизм тщательного отбора лучших специалистов-управленцев;

в-третьих, сформировать единую базу данных о руководящих кадрах России на всех трех уровнях: федеральном, региональном и муниципальном, а также применительно к организациям и учреждениям с высокой долей участия в них государства;

в-четвертых, внедрить продуманную систему назначения лиц, включенных в резервы, на ответственные управленческие должности Анисимов В.М. Государственная политика в области формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров.// Новое в отраслях права – 2010 – №4 (17)..

Отбор кандидатов на включение в резерв управленческих кадров проводится специально образованными комиссиями или группами экспертов. В их составе руководители государственных органов, ученые ведущих образовательных учреждений, члены аттестационных комиссий, члены общественных палат, специалисты кадровых агентств. Отбор проводится в два этапа: первый этап – организационный – создание базы данных кандидатов в резерв, образование (обновление) комиссий (экспертных групп) по проведению отбора специалистов для включения в резерв управленческих кадров. Второй этап – работа комиссий по проведению отбора кандидатов для включения в резерв управленческих кадров, работа соответствующих отборочных комиссий уполномоченных образовательных учреждений, подготовка предложений по кандидатурам, успешно прошедшим испытания, для включения в резерв управленческих кадров.

Сегодня для формирования резерва управленческих кадров нужна целостная научно обоснованная и нормативно закрепленная система критериев, с помощью которой можно объективно оценивать профессионально – деловые, нравственно – психологические и личностные качества кадров государственной службы. Необходимо использовать новые подходы к определению уровня способностей и качеств государственного гражданского служащего для включения его в резерв управленческих кадров, более современные и селекционизирующие технологии, такие как:

– имитационное моделирование производственных, управленческих, политических, административных, социальных процессов, моделирование служебных «экстрим-зон» и венчурных ситуаций;

– игровые технологии (имитационные, практико-деловые, инновационные, проектно – организационные, продуктивно-ориентированные игры, тренинги, действия в составе команд управляющих и т.д.);

– проектирование ближайших и среднесрочных перспектив организаций, в которых работают (предполагают работать) лица, включенные в резерв, стажировки в этих и других организациях; использование метода кейсов («кейс-стади»), письменные индивидуальные аналитические (тематические) упражнения (индивидуальные деловые упражнения);

– подбор проблемных (критических) служебных инцидентов (искусственный подбор «отрицательных инстанций») с целью их урегулирования, разбор конкретных производственных (служебных) ситуаций и выбор логически обоснованных путей их разрешения; ситуационно-комплексная оценка управленческих способностей кандидатов, профессиологическое и психологическое тестирование, включая интерактивные формы опросов;

– аудит эффективности, оперативный анализ экономической (кадровой, финансовой) ситуации компании (организации), полная или экспресс-оценка состояния управляемого объекта (компании);

– упражнения на сбор информации; аналитические презентационные упражнения, упражнения на составление бизнес-плана, прогнозов развития организации, их мультимедийное сопровождение, «он-лайн» трансляции.

Формирование резерва управленческих кадров осуществляется из представителей органов государственной власти, государственных структур, организаций негосударственного сектора экономики (коммерческих структур), научных, образовательных учреждений, ведомственных кадровых источников государственных органов. В резерв привлекаются наиболее талантливые люди, в т.ч. не имевшие ранее статуса государственного служащего, способные внести реальный вклад в повышение эффективности государственного управления. На особом учете руководители, проявившие на протяжении многих лет высокую профессиональную культуру и доказавших свою приверженность государственным интересам.

Координацию мероприятий, связанных с формированием президентского резерва управленческих кадров, а также региональных кадровых резервов с августа 2008 г. осуществляет Администрация Президента Российской Федерации через Управление Президента Российской Федерации по вопросам государственной службы и кадров, а также аппараты полномочных представителей Президента Российской Федерации в федеральных округах. Координацию же работы по формированию и использованию федерального резерва осуществляет Аппарат Правительства Российской Федерации. Ведение Федерального портала управленческих кадров поручено Министерству здравоохранения и социального развития Российской Федерации.

Таким образом, при формировании резерва управленческих кадров необходимо использовать новые подходы к определению уровня способностей и качеств государственного гражданского служащего. В резерв управленческих кадров привлекаются наиболее талантливые люди, способные внести значимый вклад в повышение эффективности государственного управления.

Особенности формирования системы резерва управленческих кадров Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Абдурахманова Э.Э.

Статья посвящена рассмотрению такого ключевого элемента кадровой политики, как работа с резервом управленческих кадров. Автором рассмотрены особенности формирования и риски , возникающие при работе с кадровым резервом . Выявлено, что необходимость создания резерва управленческих кадров связана, в первую очередь, с нарастанием конкуренции между различными организациями за квалифицированных специалистов. Компании борются друг с другом за лучших, предлагая грамотным и способным сотрудникам более высокую оплату и удобные условия труда. В работе также отражена роль государства в создании потенциальных резервистов, способных при необходимости занять высшую должность. Показано, что от эффективности кадровой работы направленной на создание резерва управленцев напрямую зависит успех всей организации

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Абдурахманова Э.Э.

Текст научной работы на тему «Особенности формирования системы резерва управленческих кадров»

Особенности формирования системы резерва

Абдурахманова Э. Э.

Статья посвящена рассмотрению такого ключевого элемента кадровой политики, как работа с резервом управленческих кадров. Автором рассмотрены особенности формирования и риски, возникающие при работе с кадровым резервом. Выявлено, что необходимость создания резерва управленческих кадров связана, в первую очередь, с нарастанием конкуренции между различными организациями за квалифицированных специалистов. Компании борются друг с другом за лучших, предлагая грамотным и способным сотрудникам более высокую оплату и удобные условия труда. В работе также отражена роль государства в создании потенциальных резервистов, способных при необходимости занять высшую должность. Показано, что от эффективности кадровой работы направленной на создание резерва управленцев напрямую зависит успех всей организации.

Ключевые слова: кадровый резерв, проблемы кадровой работы, подготовка кадров, риски.

Eatures of the formation of system management personnel reserve

The article is devoted to this key element of human resources policy, the administrative personnel reserve. The author considers peculiarities of formation, as well as risks arising during the work with the personnel reserve. It is revealed that the creation of a reserve of administrative shots is related, primarily, with the increase of competition between different organizations for highly skilled professionals. Companies compete with each other for the best, offering competent and able employees with higher pay and comfortable working conditions. Additionally, this work reflects the state’s role in creating the potential reservists, able if necessary to occupy the highest position. It is shown that the efficiency of personnel work aimed at the creation of a reserve of managers directly depends on the success of the entire organization. Key words: personnel reserve, the problems of personnel work, the risks.

Из множества разнообразных по сложности и степени значимости задач, стоящих сегодня перед современным руководителем организации (в том числе в органах государственной или муниципальной власти), наибольший интерес представляет процесс формирования системы кадровых резервов. Основная цель его заключается в создании подготовленного к управлению в новых условиях руководящего состава, обеспечение непрерывности и преемственности управления организацией, совершенствование кадров на основе отбора, подготовки и выдвижения сотрудников, способных выполнять обязанности на вышестоящей должности Казалось бы важность кадрового резерва не вызывает сомнений. Однако, до сих многие начальники пренебрегают резервом кадров не только в отношении рядовых, но и руководящих должностей [2, 3].

Создание кадрового резерва – это сложная задача, решение которой требует комплексного подхода для её решения. Ошибки при определении последовательности действий или неправильное определение их количества (пропуск важного этапа в расчётах) могут значительно сказаться на результатах и качестве проделанной работы, а также привести к негативному результату [1, 5, 4]. Благодаря созданию кадрового резерва повышается качество работы организации – многие сотрудники подготовлены к выполнению задач более широкого спектра. Можно сказать, что любая организация нуж-

Плюсы и минусы формирования кадрового резерва

Источник: разработано автором на основе исследований [1, 2, 14, 15].

Отсутствие в компании кризисной ситуации при уходе ключевого сотрудника, вакансия сразу замсщастся потенциальным резервистам Восприятие руководителями резервистов на руководящие должности, как потенциальных противников и избавление от них

Позволяет поддерживать профессионализм и эффективность сотрудников на достаточно высоком уровне, а также их преданность стратегии и миссии организации Избыточное количество резервистов, при котором сама идея кадрового резерва оказывается абсурдной, так как специалисты попросту могут не дождаться своей очереди и покинуть компанию

Возможность попасть в резерв на замещение перспективной должности мотивирует сотрудников качественно выполнять свои обязанности и проявлять разу мну рд инициативу на рабочем месте Зачисление всех сотрудников в базу резервистов подрывает авторитет руководства компании, так как относится к обещаниям, которые заведомо не исполнимы

Значительно снижает текучесть кадров, так как у резервистов появляется уверенность в грядущей перспективе (талантливые сотрудники продолжают работать в интересах компании, зная, что в ближайшей перспективе их ожидает карьерный рост) Создание неблагоприятного климатического климата в коллективе, так как при публичном выдвижении в резервисты части сотрудников, часть коллектива, оставшаяся вне проекта будет ощущать некий дискомфорт

Снижение затрат, связанных с подбором персонала из вне Снижение мотивации сотрудников в случае непрозрачности системы их продвижения

Сокращение периода адаптации и расходов, связанных с ней Наличие некоторых финансовых рисков

дается в резерве квалифицированных сотрудников [7, 8, 12].

В таблице 1 рассмотрим плюсы и минусы, возникающие при формировании кадрового резерва.

Институт кадрового резерва позволяет: своевременно удовлетворить внезапно возникающие потребности в кандидатах на рядовые и руководящие должности всех категорий; вести целенаправленную подготовку кандидатов для выдвижения в резервисты и на целевые должности; подбор сотрудников согласно их морально-психологических и деловых качеств; сократить период адаптации при назначении на должность; значительно повысить профессионализм и заинтересованность в интересах организации всех сотрудников [9].

Пример эффективного формирования кадрового резерва организации приведен на рис. 1.

Таким образом на целевую должность согласно данной схемы имеется потенциальный резервист, а также 1-2 запасных резервиста

(необходимых на тот случай, если потенциальный резервист выйдет из программы замещения управленческих должностей по каким-либо причинам). В программе также указаны кандидаты на замещение резервиста, то есть при освобождении одной должности пойдёт кадровое перемещение по всей иерархии. Под внешними потенциальными кандидатами в данном случае понимаются сотрудники, оказавшиеся вне проекта. Их также необходимо учитывать и в случае необходимости включать в программу кадровых резервов [10].

Формирование кадрового резерва в ведущих отечественных компаниях осуществляется с использованием следующих принципов [11]: принцип актуальности резерва – реальная необходимость в замещении целевых должностей, а не использование кадрового резерва исключительно в качестве инструмента повышения лояльности сотрудников;

принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – резервисты, должны соответ-

Теория и методология_Социо

Рис. 1 – Принципиальная схема замещения резервистами образующихся вакантных позиций Источник: разработано автором.

ствовать требованиям, предъявляемым к кандидатам на замещение перспективной должности;

принцип перспективности кандидата – резервисты должны иметь потенциал развития (быть достаточно молодыми, относительно здоровыми, иметь склонности к постоянному самосовершенствованию и обучению, и др.).

В свою очередь, работа с кадровым резервом также строится на трех основных принципах [13]:

принцип гласности (резервисты должны иметь полный доступ к информации, касаемо деятельности кадрового резерва, то есть они должны быть осведомлены о том, кто из сотрудников включен в кадровый резерв и какие позиции предполагаются к замещению);

принцип конкуренции за вакантную позицию (на потенциальную должность должны претендовать 2-3 резервиста);

принцип активности (процесс зачисления в списки резервистов, а также дальнейшее назначение на должность не должно проходить в пассивном режиме).

Отметим, что для постановки в кадровый резерв существует ряд критериев, предъявляемым к потенциальным резервистам. Перечислим наиболее распространённые из них [6]:

возраст (претенденты должны быть достаточно молодыми, но при этом обладать уже определённым опытом);

уровень образования (наличие высшего профессионального или высшего специального образования в зависимости от специфики работы);

Читайте также:  Проведение общего собрания ТСЖ

наличие опыта работы в компании на базовой должности (в основном данное требование связано с тем, что сотрудник на высшей должности должен быть готов разделять и воплощать ценности компании);

результаты профессиональной деятельности сотрудника (оцениваются профессиональные качества резервиста, при этом принципиально важно оценить не разовые успехи, а результативность деятельности в течении определённого периода);

стремление кандидата к постоянному обучению и самосовершенствованию (саморазви-

тие, увеличение и реализация потенциала специалистов);

уровень развития компетенций (оценка профессиональных и деловых качеств потенциальных резервистов).

Подводя итог, можно констатировать, что не смотря на то, что практически любая компания так или иначе проводит кадровую работу по формированию системы резерва, показатель эффективности работы данной программы не оценивается почти нигде. Однако, данный вопрос очень важен, так как правильная оценка эффективности работы программы позволяет при необходимости провести некоторые корректировки. Эффективно работает система резерва управленческих кадров в двух случаях. Первый, когда в компании практически отсутствует текучесть кадров, высокая степень взаимозаменяемости, а также со стороны сотрудников наблюдается лояльность по отношению к компании. Второй, в организации наблюдается профессиональный рост сотрудников, повыша-еются показатели эффективности работы каждого сотрудника по отдельности и компании в целом.

1. Беликова Д. В Управление кадровым резервом в России и за рубежом // Кадровик. -2013. – № 7. – С. 96- 102.

2. Карлова Е. Н., Курбанов А. Х. Кадровый потенциал военно-научного комплекса: современное состояние и перспективы развития: Монография. – СПб: Р-КОПИ, – 2015. – 220 с.

3. Карлова Е. Н., Курбанов А. Х. Особенности кадрового потенциала военно-образовательной системы как элемента военно-научного комплекса // Гуманизация образования. – 2016. -№ 5. С. 16-22.

4. Карлова Е. Н., Курбанов А. Х., Романов Н. Н. Кадровые проблемы военно-научного комплекса и направления их решения на современном этапе строительства Вооруженных сил Российской Федерации // Вооружение и экономика. – 2014. – № 4 (29). – С. 60-69.

5. Котляров И. Д. Нестандартные формы занятости: позитивные, негативные, нейтральные // Journal of Economic Regulation. – 2015. -Т. 6. №4. – С. 28-36.

6. Котляров И. Д. Работа реальная – оплата виртуальная // Управление персоналом. – 2010.

7. Кокшарова Е. И., Никифоров О. Ю Использование автоматизированных систем управления кадровым резервом с элементами нечеткой логики // NovaInfo.Ru. – 2013. – № 15. – С. 17- 18.

8. Курбанов А. Х., Карлова Е. Н., Ворушилин Л. В. Идентификация характеристик военно-научного комплекса как социального института и особенности кадрового потенциала военной науки // Национальная безопасность / nota bene.

– 2014. – № 5. – С. 671-675.

9. Курбанов А. Х., Крон Л. А. Сопротивление персонала организации внедрению управленческих инноваций: причины, проблемы и пути решения // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. – 2013. – № 8. -С. 22-25.

10. Марченко И. П., Марченко И. В. Необходимость модернизации работы с резервом // Государственная служба. – 2015. – №3 (95). -С. 63-98.

11. Нестерчук Н. И., Коршик Л. А. Опыт работы с кадровым резервом в новосибирской области // Деньги и кредит. – 2006. – № 11. -С. 63-65.

12. Родина В. Н. Проблема управления кадровым резервом на предприятиях малого и среднего бизнеса // В сборнике: Современные проблемы и перспективы регионально-отраслевого развития Сборник научных трудов. Тюмень,

13. Озарецкая Е. Н. Стратегические аспекты управления кадровым резервом организации // В сборнике: Экономика. Теория и практика материалы II международной научно-практической конференции. – 2014. – С. 98-99.

14. Фокин К. Б., Баранов П. П. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? // Управление персоналом. – 2008. -№ 11. – С. 52-55.

15. Фокин К. Б. К вопросу о необходимости управления кадровым резервом руководителей // Вестник Иркутского государственного технического университета. – 2008. – № 4 (36). – С. 199-202.

Особенности формирования резерва управленческих кадров

Формирование резерва управленческих кадров – это специальная управленческая деятельность, реализуемая руководством и кадровой службой организации, в том числе в системе органов и организаций публичного управления государственного и муниципального уровней, для привлечения к трудовой деятельности в организации специалистов высокого уровня, способных наиболее эффективно выполнять управленческие трудовые функции, посредством реализации процедур качественного отбора кадров и помещения их в резерв для последующего приглашения в случае необходимости к занятию соответствующих должностей и пр.

Значение работы с резервом управленческих кадров

Сегодня эффективность функционирования организации, в том числе органов публичного управления государственного или муниципального уровня и подведомственных им предприятий или учреждений, напрямую связывается с кадровым составом и кадровым потенциалом такой организации. Указанное актуализирует исследование особенностей формирования и работы с резервом управленческих кадров. Для повышения эффективности трудовых ресурсов организации необходима организация и реализация качественной работы по созданию и управлению резервом управленческих кадров.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Особенности работы с резервом управленческих кадров и специфика его формирования 460 руб.
  • Реферат Особенности работы с резервом управленческих кадров и специфика его формирования 220 руб.
  • Контрольная работа Особенности работы с резервом управленческих кадров и специфика его формирования 250 руб.

Необходимость формирования резерва управленческих кадров объективно обусловлена следующими причинами:

  • сегодня на рынке трудовых ресурсов очень высока конкуренция между различными организациями в борьбе за специалистов наиболее высокого уровня, которые способны эффективно, инициативно и добросовестно выполнять возложенные на них трудовые обязанности. В борьбе за трудовые ресурсы организации предлагают наиболее выгодные условия оплаты труда, социальные, материальные, финансовые и иные гарантии, а также развивают эффективные инструменты управления карьерой, позволяющие работникам наиболее полно реализовывать себя не только в трудовой сфере, но и в социальной;
  • наличие резерва высокопрофессиональных кадров позволяет оперативно обеспечить вакантные должности качественными трудовыми ресурсами.

Кроме того, формирование кадрового резерва в немалой степени связано сегодня с необходимостью привлечения в управленческую деятельность специалистов нового формата, готовых решать управленческие задачи в соответствии с быстро меняющимися социально-экономическими, информационными и прочими значимыми общественными условиями.

Понятие формирования резерва управленческих кадров

Формирование резерва управленческих кадров представляет собой одну из сложнейших управленческих задач в сфере кадровой деятельности, решение которой в современных условиях требует комплекса финансовых, организационных, трудовых и иных мероприятий, для оперативного замещения вакантных управленческих должностей организации специалистами высокого уровня и обеспечения тем самым эффективного управления организацией.

Здесь важно подчеркнуть, что ошибки в реализации процесса формирования и управления кадровым резервом могут существенно повлиять на эффективность деятельности организации в целом.

Итак, формирование резерва управленческих кадров имеет своей целью в конечном итоге повышение эффективности деятельности организации, поскольку организация формирует для себя широкий пласт специалистов, готовых к эффективному решению управленческих задач.

Положительные особенности формирования резерва управленческих кадров

Как и всякая управленческая деятельность, деятельность по формированию резерва управленческих кадров имеет положительные и отрицательные особенности.

К числу положительных особенностей формирования резерва управленческих кадров можно отнести следующие:

  • в случае возникновения вакантной руководящей должности организация получает возможность оперативно заменить ушедшего работника или служащего потенциально эффективным специалистом из состава ранее сформированного резерва;
  • ведение деятельности по формированию резерва управленческих кадров обеспечивает поддержку определенного профессионального уровня и эффективности работников и служащих организации и в то же время формирует у работников понимание миссии организации и стратегии деятельности;
  • необходимость прохождения отбора для попадания в резерв для потенциального замещения привлекательной должности стимулирует специалиста повышать собственную профессиональную квалификацию, расширять свои профессиональные навыки, знания и умения и формирует инициативность, творческий подход, ответственность в отношении собственной карьеры и реализуемых трудовых обязанностей;
  • работа с резервом управленческих кадров помогает сократить текучесть кадров, поскольку специалисты, находящиеся в резерве сохраняют заинтересованность в эффективной работе для последующего замещения наиболее привлекательных руководящих должностей, для обеспечения собственного карьерного развития;
  • формирование организацией собственного кадрового резерва позволяет сократить затраты на привлечение и поиск персонала в условиях необходимости срочного замещения управленческой должности;
  • наличие специалистов в кадровом резерве организации позволяет ей сократить период, в который лицо, поступающее на руководящую должность, адаптируется к ней и др.

Отрицательные особенности работы с резервом управленческих кадров

В качестве негативных аспектов формирования и работы с резервом управленческих кадров можно выделить следующие:

  • рассмотрение действующим руководящим составом организации лиц, состоящих в резерве на управленческие должности, в качестве своих потенциальных оппонентов и, как следствие, формирование негативного климата в организации;
  • избыточность кадрового резерва, которая, в свою очередь, не позволяет лицам, состоящим в резерве, увидеть карьерную перспективу ввиду малой вероятности занятия управленческой должности и др.

Методические рекомендации по работе с резервом управленческих кадров

Методические рекомендации по работе с резервом управленческих кадров

Методические рекомендации разработаны в целях реализации общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров в Российской Федерации (далее Общая концепция), одобренной Комиссией при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров (протокол N 5 от 29 ноября 2017 года), содержат описание основных процессов и процедур при формировании резервов управленческих кадров в Российской Федерации и носят рекомендательный характер для субъектов их формирования.

В методических рекомендациях содержится описание алгоритма формирования резервов управленческих кадров с учетом изложенных в Общей концепции принципов, описание критериев и показателей отбора лиц, включенных в резервы управленческих кадров, обеспечивающих единство подходов к оценке и сопоставимость получаемых результатов, а также подходы к подготовке резерва и оценке эффективности работы с ним. Методические рекомендации включают описание возможных путей организации и проведения мероприятий по оценке личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров на основе практики применения личностно-профессиональной диагностики. 1

Методические рекомендации могут быть использованы в интересах подразделений, отвечающих за организацию работы с резервами управленческих кадров, а также комиссий по формированию резервов управленческих кадров, прежде всего, в субъектах Российской Федерации, для научно-методического обеспечения внедрения новых принципов кадровой политики и технологий работы с управленческим персоналом, разработки требований к структуре и содержанию оценочных мероприятий и инструментария личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резервы управленческих кадров, повышения открытости деятельности государственных органов, совершенствования кадровой политики в сфере государственного управления.

Ввиду существующей региональной и отраслевой специфики субъектов формирования и использования резервов управленческих кадров подразделениям, отвечающим за организацию работы с резервами управленческих кадров, целесообразно адаптировать типовые подходы, описанные в методических рекомендациях, к своей работе с учетом этой специфики.

В методических рекомендациях описана система показателей оценки управленческой готовности и управленческого потенциала кандидатов в резерв управленческих кадров, которая успешно прошла апробацию и внедрена в практику отбора кандидатов в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации (2014-2017 г.), оценку представителей федерального резерва управленческих кадров, а также процедуру формирования резерва управленческих кадров ряда регионов Российской Федерации.

Представленные методические рекомендации направлены на оказание научно-методической помощи кадровым службам субъектов формирования резервов управленческих кадров и представляют собой описание возможных вариантов организации и проведения мероприятий, обеспечивающих реализацию принципов и положений Общей концепции при формировании и использовании резервов управленческих кадров.

Методические рекомендации, в первую очередь, касаются организации и проведения оценочных мероприятий, технологии личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резерв в контексте комплексного ресурсного анализа и содержат описание методологии и методики формирования резервов управленческих кадров.

В то же время в методических рекомендациях отражаются все наиболее значимые этапы организации работы с резервом управленческих кадров, включая планирование количественного и качественного состава резерва, определение основных источников его комплектования, подготовку и личностно-профессиональное развитие участников резерва, оценку эффективности проводимой работы. Реализация всех описанных мероприятий должна способствовать более качественному использованию участников резерва как для назначения на вышестоящие должности, так и для наиболее полного использования потенциала участников резерва, в том числе через вовлечение в реализацию значимых задач, стоящих перед органами власти и управления.

В ходе организации дальнейшего научно-методического сопровождения работы с резервами управленческих кадров предполагается более подробное и детальное описание как отдельных этапов работы с резервами, так и конкретных механизмов и инструментов организации такой работы.

1 Практика применения личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации (2014-2017 г.), основанная на решении Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров (протокол заседания Комиссии от 29 мая 2013 года) о проведении независимой оценки личностно-профессиональных качеств кандидатов перед принятием решения об их зачислении в резерв.

2 Более подробно с конкретными методиками оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов в резерв управленческих кадров, специально разработанных в этих целях и прошедших апробацию и внедрение с 2014 по 2017 г., можно ознакомиться на сайте факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС: http://foir.hspa.ranepa.ru/index.php/structure.html

3 Данные получены на основе применения технологии личностно-профессиональной диагностики, апробированной и внедренной в практику формирования резервов управленческих кадров: кандидатов в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации (2014-2017 г.), обучения участников резерва, состоящих в федеральном резерве управленческих кадров (2015-2017 г.), оценки кандидатов в резерв управленческих кадров на уровне ряда субъектов Российской Федерации и крупных муниципальных образований (2017 г.).

Откройте актуальную версию документа прямо сейчас или получите полный доступ к системе ГАРАНТ на 3 дня бесплатно!

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

Методические рекомендации по работе с резервом управленческих кадров

Текст методических рекомендаций официально опубликован не был

Оцените статью
Добавить комментарий